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2022年10月31日 人生感悟 暂无评论

一、读懂“战略”的意义

战略不是孤立的,是系统问题。战略目标的确立是一个组织成熟发展的第一项成果。

举两家企业例子:阿里巴巴和腾讯。这两个公司每一家的市值几乎等于中国石化+中国移动,超过4000亿美元、差不多3万亿人民币,而中国石化和中国移动都是不到2万亿人民币的市值。

阿里巴巴和腾讯的大股东,即真正拥有这两个公司的人,都不是中国人。腾讯的最大股东Naspers,是南非的,占股40%左右,马化腾占10%左右;阿里巴巴的最大股东是软银,日本的,占30%股权,马云只占7%-8%股权。

我开玩笑说,这是典型的中国人打工打成首富。为什么会这样?

他们在最困难、最需要钱的时候,中国投资者没有人投资,从战略来讲,没有人认识到这个公司的成长性和未来潜力。这不是赚钱问题,是战略问题。

在战略思考上,有没有真正考虑成长性,思考如何培养业务和发展潜力,而不是不赚钱就赶紧卖掉,这讲的是战略形成的动力。

我到井冈山学习,记着有个例子。

毛主席在黄洋界问士兵,“往前看是什么地方”?士兵说是茨坪。“再往远看”?“是吉安”。“再往远看”?“看不到了。”“那不行,我们一定要看到全中国看到全世界。”

如果是今天有人说毛主席的这个话,我们不吃惊,但那时候毛主席晚上估计都没饭吃,手里只有几十条枪的军队,但他的战略性、前瞻性,奠定了中国革命成功的基础。这就是战略形成的动力。

1.战略是什么?

我认为,战略根本上是增长和增长方式,战略的起点是市场。

德鲁克提出,战略就是通过最有效的管理,用最小的资源达到最大回报的过程。

战略的根本是一种增长方式,我们用什么样的方式、什么样的路径达成企业的增长。

对于多元化集团而言,集团总部指导各业务单元,可以运用战略思考十步法形成业务单元竞争战略。

战略思考十步法,具体包括如下10个步骤:

  • 描述远景及企业使命;
  • 市场环境及竞争结构分析;
  • 竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立;
  • 客户群细分及价值链分析;
  • 能力分析及目标的时段性;
  • 定位、战略规划及战略管理;
  • 与战略定位相吻合的其它战略及资源配置;
  • 管理效率及管理工具的实施;
  • 构建成本领先或差异化的竞争优势;
  • 战略目标推进中不断反思和调整。

每年中化集团都用十步法,把战略过一遍,每年做预算前要回顾战略,看一下战略对不对,怎么做下去,是不是不该做下去了。

2.战略与执行的关系

同样的战略选择、行业选择及定位、资源投入、市场环境,得到的结果不同,这是因为团队成员、组织方式、体制效率不一样。或者说,战略一样,执行不同,结果就不同。

在企业里,战略和执行是最难处理的关系。建立在讨论战略、宏观环境、产业政策之上的东西和实际做到的东西,往往差了60-70%。

因为组织的联系、人的联系、资源的联系,都会导致战略执行出现偏差。

反过来,有的中层很能干,基层非常有活力,最终也可能推动、补充和挽救战略。完全看一个组织系统里是怎么来管理这个事情的。

人是战略和执行的最大连结点。企业的“企”字,是“人在上”,人是企业里最核心的要素。中国人叫企业,外国人叫COMPANY,也是伙伴的意思,从中可以看出人在企业里的关系。

在企业管理中,有动力系统,也有承力系统。想不想去做,是有没有动力系统;能不能做好,是有没有承力系统。

高层管理和中下层管理职责不同,越是战略和宏观的事情,越是高层的事情,这也是个系统,不断地循环,不断地自我更新。

从战略方向的调整,资源的获取及配置,到团队的组建及构架,目标预算及评估考核,再到产品、技术、成本,市场营销渠道、客户、消费者及市场份额,战略逐步与执行联系到了一起。这个逻辑很清晰。

如果企业选择错了行业,想通过经营解决很难。因为是战略性的选择出现问题,必须得去创造新的战略。

市场决定战略,战略决定营销。作为战略执行来说,这几乎是区分好企业和坏企业的关键点。

我在香港的时候,香港有两家公司和记黄埔和新世界,当时这两家公司很多业务都一样,比如都做地产、电讯、港口、零售。20年后,新世界的股票还是10元,李嘉诚的和记黄埔已经涨得非常多了。

业务一样,市场环境也是一样,体制上也没有大的区别,为什么结果有这么大区别?关键在用人上。

我之前问过李嘉诚先生,为什么你做石油、做电话都能做得很好,恒基、新世界他们做地产还可以,但其他业务不行?

他开玩笑说,主要他会说英语。他白天在厂里打工,晚上学习英文,因为会英语,所以不怕外国人,请了一堆外国人给他工作,外国人的眼界超出香港人,做了很多石油、互联网的投资。

所以最重要的是用人,李嘉诚有用人的眼光,有全球战略眼光,有对行业的判断眼光。再来看其他香港公司,基本是家族式、朋友式、老臣子式的公司,这些公司发展的局限性很大。

3.人在企业中的作用

在企业里,说到战略,说到任何一个业务决策时,都要假设人的存在,假设人是有能力的。

在真正的管理学里,人就是全部。为什么?

因为人是所有其它管理行为的前提。你拥有了最好的团队、最好的体制、最好的管理方法、最好的企业文化,再来说其他做事情的方法。

但我们的问题是,往往这个假设不存在。我们已经决定了应该怎么做,但等我们返回来才知道,从能力到动力、到专业性都不够,这就有问题了。

所以说人是管理的起点,也是终点。“以人为本”“人在上”“人本主义”,见物一定要思人,这实际是对管理的基本要求。

二、组织和人的关系

一个组织,首先要尊重物质,但也必须塑造精神。任何健康的组织都是这样。

如果看共产党的历史,拿《毛泽东文集》和《蒋介石日记》比一比,会发现:

蒋介石只有物质、没有精神,只有琐碎、没有大局,只有压力和牢骚、没有乐观,不太局气;

毛主席举重若轻,他也重视物质,但是他更看重精神。

在井冈山的时候,虽然当时可能饭还吃不饱,但是,“我们一定要看到全中国看到全世界”。这就是在组织中物质性和精神性上的平衡,文化因素是最好的激励,也是对人塑造过程中最重要的东西。

组织的塑造必须有精神在里面,我要讲激励,更要讲精神。

所谓精神,不是虚无缥缈的东西,使命、目标、战略、执行、评价是和你的收入联系在一起的,最后评价的时候,看有没有实现你的物质和精神目标。如果没有,又开始了新的循环。

人生就是不断追索、探索、循环,这样才能达到精神和物质的平衡。而真正有思想、有战略、有信仰、有精神的企业也才会走得远。

精神不是骗人的,不是虚无的,不是拿来做工具用的,你的信仰和你的事业是联系在一起的。

第二,要尊重人性和个体,也要塑造组织性。

人天性爱自由,不希望别人来管。中国人相对来说组织性强一点,这从秩序来讲是好事情,但从创新来讲不一定。

在企业里,首先要认为你的每一个员工,一定是一个很美丽的人。所谓美丽,就是认为他一定是从品德到动机、能力上都是好的人。

好人是在好的环境中成长起来的,不公平的环境里出不了多少好的人,因为人是有自我反应的,人心是对换的,你对我好,我对你好,这是一个基本规律。所以尊重人性、尊重个体,这是最基本的。

另一方面,也要塑造组织性。

大家说“江山易改,本性难移”,人是很难改变的,但是组织性是可以改造的,组织的文化是可以塑造的,这让每个人保留了自身的独立性和主观能动性以外,同时也能适应组织性,认同组织的统一目标,也有服从性,也有纪律性。

尊重个性,也要塑造组织性,在企业管理里这两个要做到平衡。

第三,要尊重教育和培训,也要提高选拔管理者的能力。

每个企业里都有大量对员工的培养教育活动。要把一个人培养成领导者,实际是很难的,有天分的人才能成为一个组织的领导者。

有的人可能培养不成领导者,但他照样是很有能力、很好的人,可以给组织作出很大贡献,但你不能把他的地方放错了。

如果他的天分是一个技术人员,或者是一个喜欢自由创造的人,你让这个人当科学家可以,当校长问题就来了。

所以在企业里,经理人应该是选出来的,你必须很好地去度量、选拔、评价,而不是强行培养。

这就是所谓尊重天性,不管大企业、小企业,都要尊重人天生的能力。

一个人自身会有很多素质让他适合某一类职务,选择他会比教育他更重要、更有利。

第四,要给企业管理者更长时间。

企业都有生命周期,两年三年,五年十年,业绩有月报、季报、年报,业绩不好就换人,这是一般的思维。

有哪个企业因为很快换了CEO而获得成功的?不多。有哪个企业不频繁换人却能获得成功?李嘉诚是一个,他在公司做了60几年,20岁创立公司,现在90岁了。

还有世界上最好的船公司马士基航运公司,之前的掌门人90多岁去世。他生前为公司服务了40多年,去世那天我刚好在丹麦,整个国家就像出了大事一样,很多人来悼念他,包括巴菲特、任正非。

这样的例子还有很多,他们都是做了几十年的人,成功的概率也是比较高的。

国企也一样,需要很长时间去做。

作为企业来说,肯定会有人说你老化了、不能创新了,但反过来讲,有哪些企业因为三年换一个、五年换一个就搞好了?

我的感觉,在企业里换一个中层的人,前后就要浪费四年时间。刚任命一个人,你不能第一年就换他。过了一年发现不太行,已经第二年了,不能马上换,要找人,找到之后第三年换掉。新来的人又要学习、熟悉一年。

这四年下来,企业没有很大进步,可竞争对手已经走了很远。

所以选人很关键,选是第一位的,如果选的过程当中下的力气比较大,他就会是一颗好的种子,这样你给他更多时间去发挥就会好很多。

 

三、好的管理者,是怎样的?

1.企业经理人的标准及素质要求

企业里面有个难题:什么样的人是好人?这几乎是个世界范围内的难题。

很多人去GE学习过,我去学习的时候还是韦尔奇的时代,韦尔奇讲4E:

Energy(活力)、 Energize(激励)、 Edge(胆识和决断)、Execute(执行力)。

这4E是GE对人的评价。

后来换了伊梅尔特,伊梅尔特把4E换成了专业、学习、创新和尊重人,重新解释了他对企业人评价的要求和作用。

当然他把GE的战略也转变了,把GE过去并购、甚至金融为主的业务,转变成了需要更多的工程师,不需要更多的会计师的业务。

伊梅尔特最近被换掉了,只做了16年。

为什么被换掉?外界认为伊梅尔特没有跟上数字化、互联网经济时代,虽然他一直非常努力地去跟,但他没有跟上这个时代,GE的市值、股票都很一般。

那么怎么评价一个人?

评价有很多标准,包括学习、激情、团队、创新、敬业、廉洁……每个人都会说出不同的东西。

标准有什么用?

两个作用:第一,选人时有一定依据。

每个标准都可以打分,比如是否诚信、是否有担当,从1分到10分打分,如果大家都是这个看法,就有一定的准确性在里面。

第二,如果不断推动这些标准,让大家觉得这个标准是企业追求的、推崇的,那么大部分人就会去效仿、学习,这个标准慢慢就会起到作用。

我认为企业经理人70%是天生,30%是培养出来的。

只有他的性格、特点里面有这些特质的人,才能被培养出来。

对我来说,最难的是把管理者换掉,任命的时候要谈话,换掉要说对不起,我比他还难受。

当所有理念性、政策性、宏观性东西有了以后,对人的判断变成了最难、风险最大、收益也最大的事情。

标准分思想素质的标准和工作能力的标准,这个单子可以列得非常长。

企业需要有意识地去修正、完善、使用、推动这个标准,这和执行战略密切相关。

谈到标准,我以前写了一篇文章《你行吗?》,这里面写了134个问题,什么人可以当经理?什么人有资格做总经理?当时在公司里引起了讨论。

1.你精力充沛不知劳累吗?

2.你总觉得眼前的一切不够好,你想改变它吗?

3.你心里总有一团不灭的火要创建业务发展公司吗?

4.你不断爱观察爱学习爱研究对周围的事物有不断深刻的认识吗?

5.你有科学专业的原则和精神吗?

6.你有科学方法吗?

7.你真心虔诚地经历过科学系统的洗礼吗

……

比如说有一条“你能自嘲吗?”

如果不能以自嘲的方式承认错误、承担责任,你就不能带团队。

你必须和你的同事说:“兄弟,这事你做得不错,是那天我做错了,你干得比我说得好。”

这样大家才能有一个继续工作的氛围。

只有具备这些素质后,才可以尝试去做企业经理,否则不可能在长久、持续的竞争中让团队保持激情。

2.经理人的5个层次

企业的经理人有五种类型。

① 守业型

守业型的经理喜欢管大公司,好像他天生就是当官的料,来了之后基本能稳住。

他也能做好职责,早九晚五,对人不错,不贪污不腐败,什么会都开,发言按稿念,都挺好,没问题,守住规模了。

但是守住就是落后,因为别人进步了,市场进步了。

② 效率提升型

有的经理人在内部搞管理改革改善,提升效率。

比如成本降低、出门记得关灯、吃饭便宜点、原料采购便宜点、产量提高、销售费用等等这些他都管,这是效率型的。

这也算不错的经理了。

③ 业务扩展型

有的经理人建了新的工厂,当然也可能建错了,但是最起码有发展的欲望。

经理人必须要有发展欲望,必须要竞争市场份额。

他说,“你看竞争对手那谁谁谁,又提高产量了,又投资了,人家又建新厂了,我们必须得建,我们不建就落后了。”

说的对吗?很对。

这就属于扩展型的经理人,没有真正对行业提升革命性的转变,但是他也在发展。

④ 战略转型发展型

还有一种经理人会研究战略转型,特别是通过创新技术和行业转型来发展公司,不断有新的主意出来。

我们要进入什么新行业?行业里面怎么转型?要用到什么新技术?商业模式能不能调整?是不是可以跟上社会、经济发展的步伐?

当然不是只做这个,下面的工作也是要做,包括稳定发展、效率提升、业务扩展、战略转型。

在这种经理人眼中,不会做重复建设,不会打价格战,一定有新的创新的东西出来,这是非常难得的经理。

⑤ 可持续发展再造型

最后一种经理人可以发展组织。

不光自己干,全组织都在干,全组织变成一个学习型、创新型、可持续发展的组织,他在或不在都可以。

组织本身从精神理念发展到业务专长的发展都非常完善,这是更少见的经理人。

这就是经理人的五个层次,越高层次的经理人会对企业进步带来越大的推动作用。

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